Da Anita Sundby mistet topplederjobben, skammet hun seg så mye at hun hver morgen satte seg i bilen og lot som om hun skulle på jobb. Så oppdaget hun at flere ledere slet med skam.
– Hver morgen tok jeg på meg jobbklær, satte meg i bilen og kjørte. Ofte dro jeg ut i skogen hvor jeg skiftet til joggesko og uteklær, og så bare gikk jeg.
Anita Sundby (60) er i dag kommersiell direktør i det Gjelsten-eide selskapet Noah. For noen år siden var hun administrerende direktør i et internasjonalt selskap med hovedkontor i Norge. Fra den ene dagen til den andre ble hun arbeidsløs.
– Toppledelsen mente at jeg ikke leverte som forventet. Jeg, på min side, var stolt av at vi hadde levert gode resultater, bygget team og var på riktig vei. Det var et sjokk. Du kan godt si at vi ble enige om en sluttavtale. Uten ledelsens tillit hadde jeg lite der å gjøre, sier hun nøkternt.
AVSLØRT
Tiden som fulgte beskriver hun som et mareritt. Hun snakket ikke med noen om det hun sto i.
– Jeg hadde både familie og venner rundt meg, men jeg var så skamfull over å ha havnet i en sånn situasjon. Jeg følte meg alene og mislykket.
Flere kolleger støttet henne på bakrommet. Ute i kontorlandskapet så de som oftest ned i gulvet. Ingen ringte henne og spurte hvordan det gikk.
– Jeg klandrer dem ikke, de var selvfølgelig redde for sin egen posisjon. Sånn hadde jeg selv holdt på.
Anita Sundby tok på seg jobbklær og kjørte ut i skogen. Først der skiftet hun til joggesko og begynte å gå. Hun ville at naboene skulle tro at hun fortsatt hadde en jobb å kjøre til om morgenen.
Hvis hun ikke dro i skogen, satte hun seg på en kaffebar med laptop. Ingen måtte vite at hun ikke hadde noe å gå til. Da en venninne spurte henne om hvordan det gikk på jobben, fortalte hun at hun hadde sagt opp fordi hun måtte ha mer tid til familien. Hun var nå mellom to jobber, sa hun.
– Venninnen min sa: «Gratulerer, Anita, har du fått ny jobb?» «Nei», svarte jeg. Da så hun rett på meg: «Så kan du heller ikke si at du er mellom to jobber». Jeg husker hvordan jeg krympet meg. Følelsen av å bli avslørt og følelsen av å ha sunket så dypt, også overfor meg selv.
– Hvorfor var det vanskelig å være ærlig?
– Det var ingen av de lederne jeg kjente som snakket om de vanskelige tingene. Feil beslutninger, nederlag, frykten for å bli avslørt, skjulte prosesser, trakassering, maktspillet og den vanskelige balansen mellom jobb og privatliv. Jeg visste ikke om jeg kunne si noe og hvordan jeg skulle si det.
Da Anita Sundby etter hvert tok initiativ til å snakke med andre næringslivsledere om deres erfaringer, oppdaget hun at hun ikke var den eneste som hadde skammet seg. Mange hadde, som henne, gått med frykten for å ta feil beslutninger, skammen over å gå på et nederlag, alene. Hun har tenkt mye på hvilke konsekvenser det kan få at man ikke snakker om det.
Hvilke uskrevne regler navigerer ledere etter for å bli oppfattet som egnede? Hva er feil, flaut, tabubelagt og skamfullt? Hva er det ledere ikke tør å snakke om? Disse spørsmålene har Elsebeth Hauge, en dansk ledelsesrådgiver og forfatter, dukket ned i og forsøkt å gi noen svar på. I boken «Lederskam» intervjuer hun en rekke ledere om det de ikke tør å snakke høyt om.
– Da jeg selv var leder, tenkte jeg ofte på hvordan jeg og andre ledere tilpasset oss en spesiell væremåte, bare fordi vi var ledere, sier Hauge, som både har vært leder i det danske utdannelsesdepartementet og i Århus kommune.
– Det handlet jo ikke om hva som var lov og ikke lov, i ordets rette forstand. Det var mer den der udefinerbare lederauraen.
Med økonomibakgrunn og særlig interesse for bunnlinjen, begynte hun å tenke over hvordan det å tilpasse seg en normativ væremåte også medførte at ledere skammet seg over egne følelser. Det kunne neppe gagne bedriften prestasjonsmessig, tenkte Hauge.
– Undersøkelser viser at åtte av ti ledere er ensomme på jobben, og de er ikke ensomme fordi de mangler folk rundt seg. De er ensomme fordi de forventes å være på en spesiell måte.
Den danske forfatteren og tidligere lederen Elsebeth Hauge har intervjuet ledere om skam og skrevet bok.
Da Hauge, via Linkedin, tok kontakt med ledere for å spørre om de ville fortelle om alt de vanligvis ikke turte å snakke om, forsto hun fort at det var to ting som måtte på plass om det skulle bli bok.
– For det første brukte jeg aldri ordet skam overfor lederne. Ordet er såpass belastet at jeg tror det ville vært vanskeligere for meg å få ledere til å fortelle hvis de skulle innrømme at de hadde skammet seg. I tillegg måtte jeg love dem full anonymitet, ellers var det umulig å få folk til å fortelle.
Men så kom også historiene. Det handlet om skammen over å la være å ansette den beste kandidaten bare fordi hun brukte hijab, men ikke tørre å si høyt at det var den faktiske grunnen. Det handlet om å være vitne til tyrannisk og dårlig ledelse uten å tørre å ta parti for den som ble trakassert. En mann fortalte også om den gangen han forelsket seg i en kollega og lot seg rive med til tross for at han var sjefen hennes. Forholdet endte med at han fikk sparken. Han var så flau over at han hadde latt følelsene styre. Andre fortalte om det å sitte i et ledermøte og vite at de ikke sa det de mente, fordi de var redde for hva de andre lederne ville tenke.
– Skam er den følelsen vi får når vi fantaserer om det vi frykter vil skje hvis de andre finner ut at vi ikke er den vi ønsker å fremstå som, forklarer Elsebeth Hauge.
– Det er en subjektiv følelse og det varierer selvfølgelig hvilke egenskaper ledere velger å sette i skammekroken. For noen er det inkompetanse og konfliktskyhet. For andre kan det være latskap og diskriminering.
– Har du selv opplevd å skamme deg som leder?
– Jeg har prøvd å sitte i et ledermøte og få beskjed om at «alt er lov» og «nå skal vi tenke utenfor boksen». Når jeg så kommer med et forslag som jeg vet strider med toppsjefens holdninger, blir jeg ikke møtt med åpenhet, men den der: Jada, Elsebeth, vi vet hvordan du tenker. Det er skamfullt å vite at man ikke gjennomskuet den uskrevne regel om at man ikke skulle komme med forslag som var i strid med toppsjefens overbevisning.
Det er skamfullt å vite at man ikke gjennomskuet den uskrevne regel om at man ikke skulle komme med forslag som var i strid med toppsjefens overbevisning.
Elsebeth Hauge, ledelsesrådgiver og forfatter
LEDERE SOM DELER
– Jeg husker DN hadde en helside om bloggen min da den ble lansert i 2012. Jeg tror overskriften var «Trivia»?
– Nesten. «Toppsjeftrivia», het den.
– Ok.
Anita Krohn Traaseth, tidligere leder for it-selskapet Hewlett-Packard, tidligere Innovasjon Norge-sjef og nå rådgiver for Europakommisjonen ler kort før hun tekker pusten:
– Kommentatoren skrev hvert fall om hvor trivielt det jeg skrev på bloggen var. Hadde det ennå handlet om litt korrupsjon og intriger, liksom.
Bloggen Tinteguri, som Anita Krohn Traaseth la ned igjen i 2017, handlet om it-selskapet hun jobbet for og om ledelse. Den handlet også om helt dagligdagse ting som det å forsove seg til et viktig møte, om familien hennes og om jobbklær. Hun gikk heller ikke av veien for å dele en sjokoladekakeoppskrift. Det syntes enkelte var langt på siden av hva en toppleder skulle bruke arbeidstiden sin på.
– Det er klart jeg kjente på det. Sosiale medier var fortsatt ganske nytt for ni år siden og i HP var vi også veldig usikre på hvordan dette verktøyet skulle og kunne brukes. I dag er vi vant til at ledere deler både det ene og det andre og reagerer ikke på samme måte, men sånn var det ikke den gangen. Det var overraskende mange som mente noe om den bloggen, både på godt og vondt.
FLOWER POWER
Det var ikke første gangen Anita Krohn Traaseth merket at hun brøt forventningene til hvordan en toppleder skal være. Bare det å være ung kvinne i it-bransjen kunne den gangen bli oppfattet som utenfor malen i enkelte miljøer.
– Jeg har egentlig alltid følt at jeg har skilt meg litt ut på jobb. Jeg har delt mer og vært mer åpen enn mange andre ledere, fordi jeg kan se at åpenhet også bygger tillit. Det er likevel ingen tvil om at jeg har opplevd, og fortsatt opplever, at det finnes en del tabuer forbundet med lederrollen. Det er en kodeks for hvordan du skal være og ikke være. Og for kvinner er rommet ekstra trangt.
– Men du har aldri latt den påvirke deg?
– Jo, absolutt. Da jeg var ung og helt ny leder, passet jeg på å kle meg i mørke, konservative klær, sminke meg diskré, ha sort brilleinnfatning og hår i hestehale. Jeg ville for alt i verden ikke bli lagt merke til på grunn av utseende eller andre overfladiske, ytre faktorer.
Nå er hun langt mindre opptatt av hva folk mener og hvorfor.
– Da jeg var med Kongeparets næringslivsentourage til Kina, for å reetablere handelsrelasjonen, var jeg 46 år og stilte i lang, blomstrete kjole. Det finnes det bilder av.
Hun ler:
– Man kan tydelig se at drakt hadde vært mer innafor. Men jeg tenkte at nå er jeg blitt så gammel, det går sikkert bra – så jeg slo et slag for norsk kjoledesign, femininitet og at norske, kvinnelige ledere kler seg som de selv vil.
FLAUT Å TENKE PÅ
Jan Grønbech, tidligere sjef for Google Norge, i dag innehaver av et rådgivingsselskap, kan kjenne seg igjen. Når det kommer til den populære og tidsriktige termen «mangfoldsledelse» kan han i dag kjenne på flauhet over egne, tidligere prestasjoner.
– Mitt syn på mangfold og inkludering var nok like akterutseilt som mange andres.
– Har du et eksempel?
– Ja, men da skal ikke det bli overskriften?
– Er det så ille?
– Nei, men det er faktisk flaut å tenke på.
Han forteller at de i Google hadde noe som het ramp-up-time. Det var fase, etter foreldrepermisjon, der både kvinner og menn kunne komme delvis tilbake på jobb etter permisjon for at overgangen ikke skulle bli så hard, hverken for barn eller foreldre.
– På et tidspunkt var det to menn som var ute i pappaperm, men begge disse to holdt veldig tett kontakt med jobben gjennom hele permisjonen og kunne ikke vente med å komme tilbake. Vi måtte nesten be dem holde seg unna arbeidsoppgavene sine mens de var ute. Da deres leder sa til meg at de snart kom tilbake, de skulle bare ha ramp-up-time først, så flirte jeg i skjegget og sa litt kjepphøyt: Er det noen som ikke ønsker å ha det, så er det de to.
At en høygravid kollega overhørte dette, tenkte ikke Jan Grønbech på.
– Ikke før hun snudde seg og sa: Hva mener du med det? Da gikk det opp for meg at jeg indirekte sto og sa at det der var en litt overflødig ordning for overivrige menn, og det var jo ikke intensjonen.
TRAKASSERT FORAN ALLE
I dag har han selv gjennomgått en iso-sertifisering i mangfoldsledelse ved Senter for mangfoldsledelse (Seema), og jobber særlig med å forbedre forholdene for dette i norske bedrifter.
– Selvfølgelig er det trange rammer for ledere i Norge i dag. Middelaldrende, hvite menn har ikke vært så veldig interessert i å forandre seg og å få egen posisjon utfordret. Problemet med dette er selvfølgelig at man mister verdiskaping. Når du erstatter Eva på regnskap med Achmed fra Syria, som i tillegg til tall kan fire språk og har vært på flukt gjennom halve Europa, så sikrer du deg mer enn regnskapskyndighet, du får mangfoldskompetanse på kjøpet. Dette må utnyttes til bedriftens beste.
– Hvor tenker du at norske ledere sliter mest med å være ærlige og åpne i dag?
– Det er uten tvil i forhold til den teknologiske utviklingen. Jeg tror det er ekstremt vanskelig for ledere å innrømme at de skjønner mye mindre av hva som skjer nå, enn de gjorde for bare fem år siden. Dagen i dag er den letteste og mest oversiktlige vi vil oppleve i resten av våre karrierer. Det er det få ledere som tør å si høyt.
Tidligere Google-sjef Jan Grønbech sørger for å stadig utvikle seg som leder. Når han tenker tilbake er det noen episoder han helst skulle vært foruten. Foto: Skjalg Bøhmer Vold
Jan Grønbech mener i det hele tatt at det å snakke fritt er vanskelig for ledere, spesielt de som ennå ikke har nådd toppen, men gjerne vil dit.
– Jeg har selv, som rådgiver, stått sammen med ledergrupper i store konserner der den mannlige toppsjefen rett og slett trakasserer en kvinnelig leder foran resten av ledergruppen. Og ingen sier noe.
– Fordi?
– Fordi den interne konkurransen er så brutal at de færreste tar sjansen på å være ærlige. Åpenhet kan alltid brukes mot deg og få deg til å virke dum eller svak. Og så er det en annen ting, ledergruppene kjenner hverandre ofte ikke så godt som man kanskje skulle tro. Skal du få en ledergruppe til å fungere, er det en god idé å jobbe med fortrolighet.
Ledergruppene kjenner hverandre ofte ikke så godt som man kanskje skulle tro. Skal du få en ledergruppe til å fungere, er det en god idé å jobbe med fortrolighet.
Jan Grønbech – rådgiver og tidligere Google Norge-sjef
IKKE FOR ENHVER PRIS
– En toppleder skal ikke ta til motmæle, og alle konflikter skal ordnes på bakrommet.
Fra 2014 til 2018 var Anita Krohn Traaseth leder i Innovasjon Norge. Her skulle hun igjen få erfare hva det å uttale seg fritt i utradisjonelle fora kunne medføre. Etter å ha igangsatt en oppfattende nedbemanningsprosess, ble hun møtt med medieoppslag om galopperende lederlønninger og usaklige oppsigelser. Hun valgte å bruke sin egen blogg til å forsvare seg og kalte påstandene for planlagte drittpakker fra egne rekker, laget for å trenere.
– Nå skal det sies at jeg forsøkte å gå tjenestevei først, men når man ikke når frem og mediepresset ikke avtar, hva da? Hvordan kan en leder varsle? Jeg hadde behov for å si ifra for dette stemte ikke. Tilsvar med korreksjoner fikk liten spalteplass og avsenders mål om å skape tvil og støy ble innfridd. I min verden var dette veldig ugreit, og da sier jeg ifra.
– Det er vel også gode grunner til at man som leder skal etterstrebe at interne diskusjoner nettopp holdes internt?
– Selvfølgelig, men ikke for enhver pris. Som leder er du ansatt for å ta vare på hele organisasjonen, og man bør alltid foreta en avveining sånn at man ikke kommer i den situasjon at å dekke over organisasjonen i seg selv, er viktigere enn å ta vare på menneskene som utgjør den. Går lederjobben stadig på bekostning av egen integritet, ja, så må man huske at det å være leder er helt frivillig. Oppgaven er tross alt bare til låns.
– Har du noen gang angret på at du har uttalt deg åpent og fritt?
– Nei. I ettertid tenker jeg nok mer over de valgene der jeg ikke har turt å si ifra. Det er jo den kontrakten man inngår som leder, prisen man betaler. Dét synes jeg har kostet litt.
FALLET FRA PIDESTALLEN
Elsebeth Hauge forstår godt lederes frykt for å snakke høyt om vanskelige temaer som kan skade bedriften.
– Nettopp derfor tror jeg mange ledergrupper kunne hatt godt av at det var rom for å sette seg ned og si noe så kontroversielt som at: Jeg turte ikke å ansette kandidaten med hijab, selv om hun var like god som den vi valgte. Er det flere som har det sånn? Og hva kan vi gjøre med dette?
Hun er overrasket over hvor vanskelig ledere synes det er å fortelle om tabubelagte følelser og opplevelser, selv når de blir lovet full anonymitet.
– Jeg gjennomførte intervjuene med ryggen til lederne, for å gjøre det lettere for dem å være ærlige. Skammen sitter i øynene, det er derfor vi slår blikket ned når vi bli flaue.
– Var det noen temaer som gikk igjen?
– Flere av de ferske lederne fortalte om redselen for å bli avslørt som inkompetent. Når du har fått jobben, så er du «utvalgt», og du skal bevise at du fortjente plassen på pidestallen.
Flere av de ferske lederne fortalte om redselen for å bli avslørt som inkompetent. Når du har fått jobben, så er du «utvalgt», og du skal bevise at du fortjente plassen på pidestallen.
Elsebeth Hauge – ledelsesrådgiver og forfatter
Blant annet snakket hun med en ung, fersk leder som skulle iverksette sin aller første endringsstrategi.
– Allerede få dager etter han hadde informert de ansatte, forsto han at den strategien han hadde valgt var feil. Han burde korrigere så fort som mulig, men det turte han ikke fordi han var redd for å fremstå som inkompetent. Derfor kjørte han på, håpet på det beste og fortalte seg selv hundre ulike grunner til at det likevel var fornuftig å velge denne strategien.
– Hvilke mekanismer er på spill innenfor kontorets fire vegger siden ledere er så redde?
– Ledere vil gjerne være en del av flokken og prøver å leve opp til de egenskapene vi har definert som god ledelse. Derfor er de ofte verdensmestre til å forklare sin egen adferd, sier hun.
– Eller man sier til seg selv at jeg har bare ikke tid til å snakke med kollegaen som aldri leverer på deadline, mens det egentlig handler om å være konfliktsky.
– Og man er redd for å miste jobben?
– Selvfølgelig. Og ikke bare fordi man taper anseelse, men fordi de fleste er avhengige av den høye lederlønningen og den statusen lederjobben gir. Men det snakker vi heller ikke om. Ledere er ledere fordi de elsker å utvikle mennesker. Det er de færreste som sier at de ønsker status, makt og god lønn.
SKAMMENS VAKSINE
En som jobber med å hjelpe ledere til å åpne seg mer, er Beate Karlsen, utviklingsdirektør hos ledelseskonsulentene i AFF.
– Dette handler også om å se på fenomenet ledelse og hvordan vi rundt ofte ønsker å idealisere ledere. Vi tilskriver dem egenskaper og ønsker vi har. Hva er forventningene til lederen? Jo, at han eller hun er komplett, har kontroll og helst er ufeilbarlig. Det er litt som foreldrene våre når vi er små. De er våre første autoritetsfigurer. Vi tenker på dem som garantister for orden og trygghet. Er lederen min en trygg figur jeg kan være avhengig av? Skam som emosjon aktiveres når vi oppfatter, eller tror, at andres blikk ser ned på oss som person.
Når ledere treffes hos AFF, for eksempel på Solstrandprogrammet, sørger Karlsen og kollegene for at de ikke er i lederutviklingsforløp med egne lederkolleger.
– Det er mye lettere for ledere å jobbe med personlige lederutfordringer når de ikke sitter sammen med sine egne. Spesielt i forhold knyttet til skam. Det sier jo litt om mekanismene i ledergrupper og hvor viktig det er å jobbe med psykologisk trygghet i ledergruppen. Psykologisk trygghet er skammens vaksine.
Karlsen synes likevel at man ikke må glemme at noen former for skam også er av det gode.
– Det er viktig å huske at skammen som følelse er helt nødvendig for at vi skal fungere sammen. Den gjør at vi tilpasser oss og regulerer oppførselen vår. Hvis du ikke eier skam, kan du bli grenseløs. Det er aldri god ledelse.
– Gradvis våknet det en nysgjerrighet i meg, og jeg tok initiativ til å snakke med andre ledere for å høre hvordan de har stått i sine lederposisjoner med oppturer og nedturer, forteller Anita Sundby.
UØNSKET FEILVARE
Anita Sundby opplevde stressreaksjoner som hårtap, og var helsemessig preget en stund etter oppsigelsen. I dag har hun ingen problemer med å snakke åpent om nederlaget, presset og ensomheten på toppen.
– Gradvis våknet det en nysgjerrighet i meg, og jeg tok initiativ til å snakke med andre ledere for å høre hvordan de har stått i sine lederposisjoner med oppturer og nedturer.
Hun tok det hun selv kaller et nødvendig verdivalg.
– Resultat av det er at jeg i dag ikke er toppleder, men en leder med en litt mindre altoppslukende jobb, i et selskap med et viktig samfunnsoppdrag og en meningsfull rolle jeg trives i.
– Har du noen tanker om hvorfor det er så vanskelig å snakke åpent om nederlagene?
– Jeg tror at mange ledere hele tiden posisjonerer seg for neste steg på karrierestigen. Da er det best å være en suksess, ikke en «feilvare». Jeg vet selv at jeg er blitt en bedre leder av å åpne opp, og jeg håper at vi i fremtiden ser flere ledere som tør å snakke om den virkeligheten som møter oss i lederrollen.
Denne artikkelen ble først publisert i Dagens Næringsliv 10.09.2021.
